Наталья Анищук
Журнал Financial Director №7, июнь
Перестройка бизнес-процессов при внедрении – когда стоит сохранить специфику компании
Типовые ERPсистемы строятся с учетом определенных стандартов управления предприятием, созданных и поддерживаемых Американским обществом управления производством и запасами (APICS). Отраслевые решения в свою очередь учитывают собственные методики. Например, Oracle EBusiness Suite построено по модели eTOM (Enhanced Telecom Operations Map, расширенная модель деятельности телекоммуникационного предприятия).
Внедрение для изменения
Потенциальные пользователи ERP уже на стадии консалтинга рассчитывают на внедрение «правильной» бизнесмодели. Владелец бизнеса и топменеджмент осознают, что работать «посемейному» дальше нельзя, необходимо регламентировать бизнеспроцессы. Одновременно появляется желание вовремя получать достоверную информацию. На помощь приходят поставщики ERPсистем – ведь в типовых решениях уже заложены наработанные годами лучшие практики ведения бизнеса. В таком случае процесс установки ERPсистемы превращается в глобальную перестройку бизнеса.
Поясняет ЛЮДМИЛА СУРИКОВА, руководитель отдела внедрения SAP Business One компании Softline Solutions:
«ERPсистемы включают в себя определенные стандарты управления и содержат готовые к использованию бизнессценарии. Использование готовых решений удобно и технологично, поэтому многие компании изначально связывают внедрение ERPсистемы с изменением бизнеспроцессов. Если основная цель проекта – повторить логику существующей системы на новой платформе, то существует риск впустую потратить деньги и время. Это связано с тем, что конкурентное преимущество дают эффективные бизнеспроцессы, а не коробка ПО на столе ITслужбы. Это в свою очередь не приводит к получению значительных результатов от внедрения системы».
Часто новые бизнеспроцессы появляются в ходе проекта по внедрению. Например, для реализации желания получать информацию в новых аналитических разрезах неизбежно придется увеличить количество вводимых данных. В результате вырастут трудозатраты сотрудников, порой необходимо предусмотреть новые штатные единицы со своими должностными инструкциями. По словам Натальи Овчаренко, директора по консалтингу компании «АНД Проджект», после внедрения Microsoft Dynamics АХ на одном из предприятий телекоммуникационной отрасли в систему потребовалось вводить информацию о шифрах производственных процессов, технические характеристики оборудования, информацию о пробеге автотранспорта. Самым трудным была не адаптация и настройка системы, а именно формализация бизнеспроцессов, включая вовлечение новых сотрудников в процесс бюджетирования и экономического анализа.
Как правило, внедрение ERP начинается на предприятии, уже использующем несколько простых программных продуктов. Они появлялись в результате естественного желания каждого подразделения минимизировать собственные трудозатраты. И проектная команда при внедрении сталкивается с целым «зоопарком». На стадии консалтинга выясняется, что многие процессы дублируются, сотрудники смежных подразделений заносят одни и те же данные в различные системы. Например, информация о закупке и учет расходных материалов по проекту ведется одновременно отделом закупок, отделом доставки, проектным отделом, бухгалтерией и отражается в управленческом учете. Естественно, после перехода компании к работе в единой корпоративной информационной среде точка ввода данных будет единой. И не исключено, что в новой структуре работникам ранее независимых бизнесподразделений придется сотрудничать, распределить ответственность за ввод информации. В такой ситуации, конечно же, клиенту выгоднее перестроиться «под систему».
Рассказывает ЛЮДМИЛА СУРИКОВА:
«Проект начинается с анализа бизнеспотребностей и формулирования целей и задач проекта. Составляется карта автоматизируемых процессов, по которым определяется добавочная стоимость, формируемая ими для бизнеса. Далее каждый процесс сравнивается с «эталонным» и выявляются необходимые изменения. Изменения могут также происходить не только в самих операциях. Следствием внедрения может быть получение актуальной информации и качественной новой организации труда. Например, после внедрения CRMсистемы менеджер по продажам точно так же проводит встречи с клиентами, просто список звонков на день и цели звонков помогает сформировать система».
Упрямый клиент
В отдельных случаях, когда часть бизнеспроцессов является «изюминкой» компании, требуйте от консультанта доработки решения с учетом ваших требований. При принятии такого решения необходимо оценить ситуацию в развитии и ответить на вопрос «Возможно ли построить эффективную систему управления, оставив эти процессы “за бортом”?».
Опытом делится АНДРЕЙ КРАСНОПОЛЬСКИЙ, коммерческий директор консультационной группы АТК:
«Мы создавали решение на базе Microsoft Dynamics AX для производителя спортивной одежды и обуви Sprandi. Важнейшим бизнеспроцессом, которого нет ни в одном стандартном функционале, была работа с сезонными коллекциями. В начале сезона Sprandi проводит презентацию новой коллекции, во время которой дистрибьюторы и оптовые покупатели оформляют предварительные заказы. Система на основе этих заявок должна автоматически сформировать оптимальный производственный план, синхронизированный с клиентским спросом в разрезе коллекций, временных рамок, объемов партий. КИС также должна позволять корректировать первоначальный заказ клиента исходя из меняющихся ограничений производителя. Если этот процесс не дорабатывать в единой системе, пришлось бы вести десятки excelфайлов или написать отдельное приложение для работы с сезонными коллекциями, что означало бы двойной ввод данных – сначала в Excel или приложение, а потом то же самое в AX, или создание механизма их переноса. Руководство Sprandi решило, что эффективнее доработать типовое решение. Если речь идет об операции, которая проводится несколько раз в год, то нет ничего страшного в том, что менеджер потратит лишние 10–15 минут. Но если пользователь работает с этой операцией ежедневно, а организовать ее удобно и эргономично в системе невозможно, то доработка обязательна».
При принятии решения о доработке системы существует риск неконтролируемого увеличения сроков и расходов по проекту. Часть требований может оказаться нереализуемой в принципе. Гипотетически в такой ситуации консультант должен предупредить о непредсказуемости этого пути, отказавшись от проекта, или продолжить внедрение, обезопасив себя соответствующим соглашением. В документе не будет временных ограничений этапов, но зато будет фигурировать почасовая ставка консультанта. Обязанность консультанта – приблизительно оценить возможные расходы.
Существует другой вариант. Постепенно при накоплении отраслевой практики разработчик признает необходимость фиксации в решении бизнеспроцессов в существующем у вас виде. Однако отразить эти изменения он готов только в следующей версии. Клиенту в такой ситуации остается либо перенести внедрение на более поздний срок, либо установить ERPсистему под обещание «скорейшего» обновления. В таком случае через некоторое время придется запускать новый проект, пусть и не такой масштабный.
Рекомендует НАТАЛИЯ ОВЧАРЕНКО из «АНД Проджект»:
«Бессмысленно надеяться, что найдется типовое решение, полностью учитывающее все бизнеспроцессы компании. Достаточно, если в типовой ERPсистеме будет реализовано около 80% необходимой функциональности, еще 10% – в отраслевых и функциональных партнерских решениях. Оставшиеся 10% и будут knowhow клиента, делающие его бизнес успешным и требующие изменения ПО».
В новинку
Доработка программного обеспечения для нужд финансовых подразделений в основном связана с автоматизацией существующих процессов. Девелоперский холдинг «СТТ Групп» в 2003 году строил ERPсистему на базе Microsoft Dynamics NAV. Были автоматизированы финансовые потоки, работа с клиентами, ведение бухгалтерского и управленческого учета. Для одной из компаний холдинга «Молл Гэллери» был создан специализированный механизм – автоматическое выставление счетов по договорам аренды. В 2005 году изза роста группы (количество юрлиц, отвечающих за различные направления внутри холдинга, увеличилось за это время с 5 до 25) потребовались подключение новых рабочих мест, переход на новую версию Microsoft Dynamics NAV и автоматизация новых бизнеспроцессов.
Рассказывает НАТАЛИЯ ШАНГИНА, финансовый директор «СТТ Групп»:
«В частности, консультанты добавили автоматический расчет процентов по договорам займа с созданием периодического задания по отслеживанию договоров займа и автоматическому формированию проводок в системе по начислению процентов. Также автоматизирован перенос банковских выписок из системы «банкклиент» в ERPсистему. То есть проводки по банку формируются автоматически. На этом изменения не закончатся. Планируется изменить систему ввода счетов от поставщиков: сотрудники – инициаторы платежа будут заполнять форму согласования платежей непосредственно в ERP. КИС будет автоматически формировать проводки по начислению задолженности перед поставщиками. В результате у бухгалтерии останется только функция контроля правильности заполнения формы согласования платежа. Существенно сократится объем бумажных документов и трудозатрат в цепочке «счет – согласование – ввод информации в систему – оплата – ввод информации в систему – оповещение инициатора платежа об исполнении платежа».
КОГДА НУЖНО МЕНЯТЬ БИЗНЕСПРОЦЕССЫ
Руководство компании не получает вовремя информацию, необходимую для анализа деятельности компании. Иными словами, существующие системы учета не отвечают потребностям менеджмента;
одни и те же бизнеспроцессы компании автоматизированы параллельно в различных системах. Внедрение ERP исключит дублирование, высвободится персонал, изменятся бизнеспроцессы;
в стандартной отраслевой модификации ERРсистемы уже заложены бизнеспроцессы, которые позволят выстроить управление оптимальным образом. То есть компании целесообразнее измениться «под систему», чтобы работать с использованием bestpractice;
если процессы являются типовыми для большинства предприятий одной отраслевой направленности. Например, ведение бухгалтерского и налогового учета, расчет заработной платы, работа отдела кадров.