Холдинговая структура априори подразумевает управление множеством компаний с разнонаправленной деятельностью. При этом структура не статична, появляются новые организации, уходят старые. В таких условиях «следить» за бизнесом с высоты управляющей компании поможет только мощный ивысокотехнологичный IT-комплекс.
Первый шаг. Поскольку холдинги образуются не одномоментно, необходимость совершенствования методов управления прогнозируется заранее и обычно жестко связана со стратегией развития группы. Придя к мысли о неотвратимости изменений, топ-менеджмент обычно призывает консультантов. На этом этапе может проявиться неготовность группы к переменам. «В любой компании складывается своя политика общения, – делится опытом директор Softline Consulting Services Валентин Кудрявцев. – Поэтому попытки главного офиса кардинально изменить процессы часто вызывают сопротивление со стороны “дочек”».
Далее все предложения увязываются с планами последовательной автоматизации. Нужно определить, будет ли холдинг жить в наборе продуктов, используемых его компаниями, или будет строить единую информационную среду. Первый путь подразумевает взаимную интеграцию, второй – замену. «Архитектура систем, применяемых для автоматизации управления в холдингах, серьезно зависит от принятой степени централизации бизнес-процессов», – рассказывает Александр Саксин, заместитель директора департамента корпоративных систем управления IBS. Путь единой среды, хотя и более жесткий и затратный, дает много плюсов. Достигается полная унификация бизнес-процессов, их прозрачность для руководства, резко повышается управляемость. На практике холдинговые структуры реализуют в ERP основные процессы, а функции «дочек» автоматизируют на базе более дешевых решений. Например, центральные подразделения ТНК-ВР в Москве, Нижневартовске и Нягани работают на SAP R/3. А дочерние компании – «Оренбургнефть», «Рязанский НПЗ», «Региональный центр сервисных услуг (РЦСУ) Нижневартовск», «РЦСУ Онако» работают с «Парусом». «Юнимилк» централизовал и автоматизировал торговлю в Microsoft Axapta, а для производства внедрил типовое решение на базе «1С».
«После постановки целей начинается сегментирование задач –глобальные разбиваются на небольшие, – говорит Валентин Кудрявцев. – План поэтапной автоматизации позволяет проще распределять ресурсы и бюджет».Выбираются конкретные программные продукты. При этом учитываются их стоимость, функциональность и почему-то не всегда масштабируемость. «Типичная ошибка, когда для создания системы управления выбирается платформа, адекватная бизнесу только на текущий момент, – рассказывает Александр Саксин. – А ведь ERP-система должна отвечать не только современным потребностям, но и учитывать перспективу 5–7 лет».
Для типичной холдинговой структуры – управляющая компания и разбросанные по регионам производство и дистрибьюторская сеть – крайне важен еще один момент. «Система управления бизнесом должна предоставлять информацию не в течение дня и даже не в течение часа, а “сию минуту”«, – поясняет Илья Пантелеев, генеральный директор «АНД Проджект». – Например, чтобы сделать недельный план производства, нужны данные об объеме продаж, остатках на всех складах, количестве товара в транзите за текущую неделю. А если производство планируется каждый день? Тогда сделать сводный отчет без информационной системы, поддерживающей требование территориальной распределенности, невозможно».
Окружение. Немалую роль играет и организация IT-служб. В идеале руководство инициирует IT-аудит во всех аффилированных компаниях. «Оценивается организационная структура, ресурсы и процессы, происходящие в IT-департаментах предприятий», – рассказывает Валентин Кудрявцев. Далее начинается создание стратегии автоматизации холдинга, тесно увязанной с целями руководства. Структура IT-управления также обычно «повторяет» холдинговую. Далее предлагаются и выбираются методы взаимодействия бизнес-подразделений и «айтишников».
Наметилось встречное движение и со стороны интеграторов, предложивших холдингам комплексные услуги для повышения их управляемости. Причем учитывается необходимость интеграции продуктов и сервисов в уже имеющуюся IT-инфраструктуру группы. «Мы не можем себе позволить иметь замкнутые решения, – излагает Илья Гандзейчук, директор по консалтингу «Квазар-Микро». – Напротив, технологическая открытость и простота интеграции с уже существующими у клиента системами – это критически важный фактор». Западные компании давно выделили это направление в отдельную компетенцию, что позволяет аккумулировать опыт и инвестиции. «Но у нас есть безусловное преимущество, – говорит Илья Гандзейчук. – Это понимание российского клиента и умение успешно проводить изменения в условиях нашей драматично отличающейся от Запада управленческой культуры».
В аппаратном плане «сердцем» холдинга без преувеличения можно назвать центр обработки данных. Руководитель направления поддержки проектов в финансовом секторе представительства Fujitsu Siemens Computers в России и СНГ Лусинэ Мартиросян считает наиболее подходящим для холдингов решение BladeFrame, которое обладает тремя важными особенностями. «Виртуализация вычислительных ресурсов, – поясняет Лусинэ Мартиросян, – позволяет повысить эффективность утилизации серверов до 70–80% вместо прежних 25–35%, уменьшить общее количество серверов примерно на 60% и в результате резко сократить стоимость лицензий на программные продукты». Решение также предусматривает возможность автоматического распределения ресурсов в соответствии с решаемыми задачами. Третьей особенностью можно назвать высокую интеграцию ресурсов. «Это позволяет сократить накладные расходы на содержание оборудования, рассказывает Лусинэ Мартиросян, – место в серверных комнатах, ведение контрактов на обслуживание, содержание специалистов».
Раздельное управление. Можно выделить ряд решений, наиболее «любимых» холдингами. «Управляющей компании требуются инструменты контроля и управления входящими в холдинг предприятиями, а также средства для подготовки консолидированной отчетности, – говорит Юлий Гольдберг, коммерческий директор департамента аналитических систем R-Style Softlab. – Одно из наиболее востребованных холдингами программных решений – системы для казначейств, обеспечивающие ведение лимитов и контроль исполнения расходных бюджетов». Контролировать, как каждое дочернее предприятие, обладающее индивидуальным расчетным счетом, придерживается лимита средств и времени, – сложная задача. Примечательно, что Меткомбанк внедрил у себя аналогичное решение и теперь оказывает холдингам услугу контроля за исполнением бюджета. «Любой платеж дочернего предприятия холдинга контролируется на соответствие бюджету, – объясняет Андрей Понкин, начальник управления информационных технологий Меткомбанка. – Если месячный размер платежей превысит лимит, то сработает механизм блокировки и автоматического уведомления УК».
Холдингам также приходится готовить консолидированную отчетность, в том числе по МСФО. Исторически соответствующие программные решения пришли в холдинги из банков, так как финансовые организации были вынуждены первыми отчитываться по международным стандартам. Решения для формирования консолидированной отчетности по МСФО для холдинга существенно шире, чем системы для подготовки отчетности отдельного предприятия. «Причина в наличии целого спектра дополнительных методологий, – отмечает Юлий Гольдберг. – И в большинстве случаев для автоматизации отчетности по МСФО холдингов лучше всего подходит технология корпоративных хранилищ данных». Следующие востребованные холдингами решения – управление логистикой.
Эксперты рынка отмечают появление систем управления бизнесом, основанных на методологии формирования отчетности по МСФО. «Ведь УК требуется привести учетные данные по всем предприятиям к общему знаменателю, – рассказывает Юлий Гольдберг. – И проще не изобретать велосипед, а взять за основу имеющиеся международные стандарты и доработать их с учетом специфики бизнеса и потребностей руководства холдинга». Если обратиться кбизнес-аналитике, то в России только появляются холдинги, внедряющие системы BPM (Business Performance Management). Например, группа «Вимм-Билль-Данн» в2004 году первой в стране внедрила все составляющие BPM-комплекса.