Как изменятся ИТ, когда поколение Y будет править балом?

Кристин Харпер, сотрудница отдела исследований и разработок компании Neon Enterprise Software, менеджер проекта zNextGen, дочерней компании IBM для молодых специалистов, уверена, что она и ее молодые коллеги будут гораздо лучше управлять делами, когда станут руководителями: "Наше поколение будет получать от работы больше удовольствия, будет более гибким и позитивным. Будет меньше совещаний, но больше совместной работы".

Гибкий рабочий график получит широкое распространение, а начальники станут поддерживать сотрудников в их стремлении находить баланс между работой и собственными интересами. Хорошей работой будет считаться та, где всегда ставятся сложные задачи. Единицей измерения работы, выполненной за день, будут результаты, а не время, проведенное за рабочим столом.

Несомненно, рабочее место будущего, которое 27-летний разработчик ПО рисует в своем воображении, будет совсем не похоже на типичный офис 20-го века. "Если бы в будущем я стала руководителем, я бы сосредоточилась на развитии мотивации и создании дружного рабочего сообщества, - отметила Кристин Харпер. - Думаю, акцент надо делать на важности личных встреч сотрудников вне стен офиса, ведь они помогают усилить чувство общности и укрепить дружеские отношения. Если вы чувствуете уверенность в своей работе и людях, которые там трудятся, то вместе с этим приходит и чувство мотивации".

Сейчас руководящие должности начинают занимать представители поколений X и Y, а в последующие десятилетия они будут оккупировать все больше и больше высших постов. Следовательно, они будут продвигать собственные представления о том, как должна функционировать рабочая среда. Практический опыт станет более открытым и гибким, и карьерный рост будет не обязательно означать продвижение по корпоративной лестнице вверх, а скорее движение в сторону или даже вниз, в зависимости от изменения личных и профессиональных амбиций и потребностей.

"Мы хотим преуспеть на работе, но несколько по-иному. Это не означает, что мы должны торчать каждый день в офисе с 9 до 17:00. Это значит, что работа просто должна быть выполнена", - заявила Кристин Харпер.

Исполнение желаний

Консультанты по поиску персонала считают, что подобная гибкость и удобства сигнализируют о появлении новой манеры работы, которая базируется на том, чего, собственно, и добивались предыдущие поколения.

Как верно заметила Селия Беренгер, соавтор исследования 2009 года о влиянии поколения нового тысячелетия на культуру и политику организации, "традиционные процессы развития и обучения, возможно, наименее эффективны для них", работники поколения Y "не видят развития карьеры в традиционном ее понимании. Они ищут компании с гораздо более гибкой политикой".

Кэрол Филиппс, президент компании Brand Amplitude и профессор маркетинга в университете Нотр-Дам, занимается изучением представителей нового поколения и мотивов, которые ими движут. "Им необходимы частые небольшие поощрения, но цели и задачи не должны быть неопределенными. Им следует говорить, какова конечная цель. Молодым это нужно больше, чем предыдущим поколениям", - говорит она.

По мнению Филиппс, поскольку молодые работники очень практичны, то получение непосредственного опыта – это самый лучший способ подготовить их к руководящим должностям. "Этой группе работников нельзя читать нотации, иначе им быстро все наскучит. Они лучше обучаются, выполняя какие-то конкретные задания. Они учатся, пытаясь в чем-то разобраться. Поэтому давайте им задания, которые немного расширяют их кругозор, но которые они способны выполнить".

По словам Сьюзан Донован, директора по разработке и поддержке приложений в National Rural Electric Cooperative Association, ключевой характеристикой поколений Х и Y является потребность в гибком рабочем графике, который помогает одновременно быть мамой, работником и руководителем.

Но молодые работники хотят иметь не только гибкий рабочий график. Им нужна интересная работа, которая бы их увлекала. Они хотят продолжать свое обучение. Им нужна свобода, чтобы раздвигать границы и использовать новые стратегии и технологии, не боясь выговоров за то, что у них не сразу все идет гладко. "Им действительно есть дело до своей работы. Они не просто хотят год за годом трудиться над одним и тем же проектом. Поэтому наша задача - персонализировать проекты под конкретных людей".

"Нам нравится учиться и обогащать свои знания, и если у нас есть работа, которая нам это позволяет, так это просто здорово!", - полагает 29-летний Деррик Абель, администратор Linux из America First Credit Union. Абель рассказал, что один из его друзей, сетевой инженер, недавно ушел с работы частично из-за осознания того, что его стали загонять в определенные рамки, и он слишком много времени проводил на собраниях. Когда он займет место руководителя, то привнесет в рабочий процесс больше гибкости, например, разрешит самим ИТ-сотрудникам выбирать операционные системы для своего рабочего стола. Он собирается предоставить своим сотрудникам возможность работать по гибкому графику или ездить в местные командировки. В его представлении босс должен больше координировать работу, чем руководить.

Дон Августина, 44-летняя ИТ-директор университета Пенсильвании, имеет схожие представления о будущем рабочем месте в ИТ. Она считает, что идеи и результаты, а вовсе не годы, проведенные на рабочем месте, будут способствовать продвижению работников по карьерной лестнице. Она хотела бы создать такую рабочую атмосферу, в которой сотрудники смогли бы продвигать свои идеи в пределах всей организации, и где они смогли бы применять новые стратегии и не чувствовать неудобств, рассказывая о своих проблемах начальству.