Василий Каснакин
Деловой квартал-Самара № 10 (15) от 4 июня 2007
Компании автоматизируют бизнес-процессы, и это повышает значимость IT-менеджеров. Теперь руководителю IT-отдела нужны не только технические знания. Сейчас он обязан решать, какие бизнес-процессы подвергнуть автоматизации, чтобы увеличить прибыльность компании, и принимать участие в стратегическом планировании развития бизнеса.
Каковы роль и место IT-отдела в структуре компании?
Какие задачи должен решать руководитель IT-отдела?
Чем должен руководствоваться начальник IT-отдела, принимая решения?
Около 10 лет назад в информационный отдел Самарского государственного педагогического университета пришел новый начальник – полковник запаса Сергей Водолазов. Под его началом работал тогда еще молодой специалист, а сейчас IT-менеджер «Диверс Моторс Самара» Константин Клипиков. «Сергей Анатольевич компьютером владел на уровне опытного пользователя и, как я понял, глубоко вникать в техническую часть даже не собирался, – рассказывает г-н Клипиков. – Возможно, это был первый пример в Самаре, когда руководство IT-отделом было передано специалисту по управлению». По мнению экспертов, сейчас перед человеком, руководящим развитием IT-структуры, стоят такие задачи, которые не может решить даже высококлассный технический специалист, – их должен решать именно управленец.
«Чуткие» процессы контролирует IT-отдел
Роль руководителя IT-отдела зависит от того, насколько критичны для компании те направления, в которых внедрены информационные технологии. Консультант SAP Business One, Поволжского представительства Softline Solutions Михаил Орлов, оценивая опыт внедрения различных IT-систем, сделал следующий вывод: в первую очередь должны автоматизироваться бизнес-процессы, чувствительные к точности или скорости передачи информации. В крупных торговых сетях все, что связано с информационным обменом, очень важно, можно сказать, что на этом все и держится. Информация об остатках товаров циркулирует постоянно. IT дают возможность ответить на такие важные вопросы, как: сколько и у кого закупить, как решить вопросы логистики, когда выставить на продажи. Происходит постоянный сбор информации о продажах, она анализируется и передается в другие отделы, где делают прогнозы с запасом на цикл закупки-доставки-распределения. Если тут произойдет «крах системы» – это будет очень серьезно. «У нас информационный обмен с торговыми точками идет ежеминутно. Кроме передачи информации по бухгалтерскому и управленческому учету происходит корпоративное общение с работниками нашего филиала с помощью рассылок, обращению к базе знаний и других средств», – рассказал технический директор самарского филиала «Телефон.РУ» Андрей Белоусов. Можно привести пример завода «Самаралакто», который входит в холдинг Unimilk. Отгрузка скоропортящейся продукции происходит круглосуточно, и остановка документооборота сразу приведет к задержкам и убыткам. Виктор Забавин, генеральный директор компании «Современные Технологии Управления», занимающейся комплексным IT-консалтингом, привел пример увеличения конкурентоспособности компании за счет использования информационных технологий. «Компания-производитель инструмента внедрила комплексную информационную систему. Такое решение позволило в разы сократить бизнес-цикл по сравнению с традиционными игроками рынка, и сейчас скорость – основное конкурентное преимущество этой компании», – рассказал г-н Забавин. Получается, что в большинстве случаев цель деятельности IT-отдела – обеспечение критичных для компании процессов, что возлагает на руководителя службы высокую ответственность.
IT-отдел должен оптимизировать убытки, а не приносить прямую прибыль
Обеспечение бизнес-процессов ставит перед IT-отделом задачи по обслуживанию других структур компании. Начальник управления информационных технологий Завода авиационных подшипников (входит в Европейскую подшипниковую корпорацию) Алексей Путилов считает, что основная задача его структуры – обеспечение работы различных служб. С ним соглашается и Андрей Белоусов, подчеркивая, что отдел, которым он управляет, априори должен быть ориентирован на решение проблем сотрудников других подразделений, которые возникают у них при исполнении текущих обязанностей. «Он выполняет ту же роль, что и бухгалтерия, секретариат, то есть службы, позволяющие тем, кто продает, продавать, кто закупает – закупать», – говорит Виктор Забавин. Сам по себе IT-отдел обычно не приносит денег (за исключением телекоммуникационных компаний), да и не должен их приносить, но при этом специалисты по информационным технологиям должны оптимизировать издержки, считают эксперты. По этой причине и стали появляться новые способы мотивации IT-персонала, которые лежат в сфере экономического эффекта их деятельности, рассказал Константин Клипиков. «Удачно проведенная оптимизация, например, замена некоторого количества принтеров на один сетевой – это уже экономия на обслуживании и расходных материалах и повод для премирования», – поясняет г-н Клипиков.
Оптимизировать приходится и деятельность своего отдела. Виктор Забавин приводит такой пример: «Автоматизация предприятия может быть не только полной, но в ряде случаев и фрагментарной. Это зависит от требований бизнеса к точности или скорости передачи информации». Это обязан понимать руководитель IT-отдела. Дело в том, что комплексная автоматизация обойдется компании гораздо дороже частичной по финансовым затратам и по временным, поясняет г-н Забавин.
Показать выгоду решений – задача руководителя IT-отдела
В случае внедрения того или иного решения, требующего финансовых и административных затрат, необходимо обосновать его важность и необходимость для бизнеса перед собственником или его представителем. Это и является новой задачей руководителя отдела информационных технологий. Тут проявляется основной недостаток технического специалиста, который не в состоянии обосновать перед руководством экономическую выгоду того или иного проекта в области информатизации предприятия. Как рассказал Виктор Забавин, зачастую технические специалисты просто не умеют этого делать: «Они мыслят несколько другими, скорее – частными категориями». Это недопонимание и должен уметь устранять начальник IT-отдела, при этом он должен мыслить не как пользователь (сотрудник компании) или технический специалист, а именно с точки зрения бизнеса, направленного на увеличение прибыли. «Именно начальник обеспечивающего отдела должен донести до руководства и обосновать важность и своевременность внедрения того или иного решения, а также донести его «непрямую» выгоду», – считает Константин Клипиков. Зачастую эта задача осложняется тем, что автоматизация касается обеспечивающих структур, которые также не приносят прямой прибыли. «Когда планируется внедрение таких инноваций, как корпоративная система управления, очень сложно обосновать перед собственником экономическую выгоду этого шага, – считает исполнительный директор группы компаний «Регион 63» Андрей Станин. – Во-первых, прямая выгода просто отсутствует. Во-вторых, тяжело прогнозировать финансовые затраты на некий комплекс работ». По мнению г-на Станина, для решения таких задач требуется тонкое понимание бизнес-процессов, которое будет играть решающую роль во время представления собственнику нового решения и его преимуществ.
«Главная задача IT-руководителя, на мой взгляд, – это оптимизация бизнес-процессов, зависящих от информационного обмена, путем внедрения инновационных технологий», – заявил представитель «HP Россия» в Поволжье Игорь Лобанов. Виктор Забавин добавляет, что для этого необходимо понимать именно структуру бизнеса компании, чтобы выделить процессы, автоматизация которых принесет пользу компании.
Рядом с финансовыми директорами могут занять место IT-руководители
С развитием информационных технологий и повышением их роли в компаниях деятельность IT-отдела становится все более и более важной. Это приводит к тому, что руководство отделом информатизации сосредотачивается в руках топ-менеджмента. Андрей Белоусов рассказал: «Решения нашего филиала используются в других регионах как шаблонные. Сейчас разрабатывается глобальная информационная система в федеральных масштабах, лично я принимаю участие в этом процессе». Это пример ситуации, когда IT-руководитель выходит на уровень высшего менеджмента. Существует и другой вариант, когда топ-менеджер берет на себя стратегическое руководство IT-отделом. «Мне приходится принимать только стратегические решения, а управлением персоналом отдела занимается непосредственно его начальник», – рассказал Андрей Станин.
«В дальнейшем роль IT-руководителя будет усиливаться и, возможно, он окажется на одном уровне с финансовым директором, – считает Игорь Лобанов. – Хотя такая должность может и совсем исчезнуть, если получит большое распространение аутсорсинг, но в Самаре это будет нескоро». Андрей Белоусов же считает, что, хотя значимость IT-директора и будет расти, на один уровень с финансовым руководителем он не встанет. «В отличие от финансового подразделения, созданного для того, чтобы приносить деньги, департамент информационных технологий всегда будет деньги только тратить», – пояснил свою позицию г-н Белоусов.
Работодатели ищут техников на руководящую должность
Самарская специфика такова, что традиционно на должность начальника отдела информационных технологий ищут технического специалиста. Директор по развитию бизнеса агентства по подбору персонала Ultra-Staff Алексей Захаров так описал основные требования работодателей к соискателям на должность руководителя IT-отдела: «Высшее техническое образование, желательно мужчина, с опытом работы от 2-3 лет в сфере IT, знание серверного оборудования, программных продуктов, операционных систем, систем управления базами данных, управленческие навыки». Г-н Захаров также отметил, что работодатели планируют возложить на сотрудника, скорее, управленческие функции – общее руководство отделом, обеспечение штатного функционирования элементов IT-инфраструктуры, находящихся в зоне ответственности отдела, ведение бюджетов, выбор поставщиков оборудования и услуг, реализация проектов, работа с персоналом. Получается, что, заявляя вакансию руководителя IT-отдела, работодатели предъявляют больше требований к технической подготовке кандидата и знанию материальной части – программного и аппаратного обеспечения, нежели к опыту управления бизнес-процессами.
Конечно, некоторый интерес к управленческим качествам соискателя присутствует. Директор центра кадрового консалтинга «Гелиос» Ольга Солнцева рассказала: «Как правило, работодатели специальное образование считают достаточным. Но экономическое или бизнес-образование приветствуется». По мнению директора по развитию и маркетингу компании «КОСС Плюс» Дамира Гибадуллина, можно видеть явный парадокс между требованиями к соискателю как к техническому специалисту и желанием возложить на него обязанности управленца.
Задачи, которые решают IT-специалисты разного уровня
Рядовые сотрудники и middle-менеджеры
- IT-специалист: Технические задачи, консультирование пользователей
- Начальник IT-отдела: Технические задачи, задачи по управлению персоналом, обеспечение связи между отделом и топ-менеджментом
Высшие управленцы
- IT-менеджер: Стандартизация функционала на уровне подразделений и рабочих мест, управление процессом автоматизации бизнес-процессов, контроль эффективности процессов, формализация бизнес-процессов
- IT-директор: Стандартизация функционала на уровне подразделений и рабочих мест, управление автоматизацией бизнес-процессов, контроль эффективности процессов, формализация бизнес-процессов, задачи по управлению персоналом, обеспечение связи между своей структурой и топ-менеджментом
Источник: данные участников рынка.
Эксперты
- Андрей Белоусов
технический директор самарского филиала «Телефон.РУ» - Дамир Гибадуллин
директор по развитию и маркетингу компании «КОСС Плюс» - Виктор Забавин
генеральный директор компании «Современные Технологии Управления» - Алексей Захаров
директор по развитию бизнеса агентства по подбору персонала Ultra-Staff - Константин Клипиков
IT-менеджер «Диверс Моторс Самара» - Игорь Лобанов
региональный представитель «HP Россия» в Поволжье - Михаил Орлов
консультант SAP Business One, Поволжского представительства Softline Solutions - Алексей Путилов
начальник управления информационных технологий Завода авиационных подшипников - Ольга Солнцева
директор центра кадрового консалтинга «Гелиос» - Андрей Станин
исполнительный директор группы компаний «Регион 63»