Дмитрий Новиков полагает, что приход «некомпьютерных» компаний на ИТ-рынок окажет на него существенное влияние

«Computerworld Россия» от 6 февраля

Глубокие качественные изменения в мире информационных технологий заставляют ИТ-компании менять модели бизнеса, диверсифицироваться, искать новые ниши.

Мировой ИТ-рынок в последние годы почти не растет, российский – падает, однако на фоне количественной стагнации происходят существенные качественные изменения, обусловленные облаками, Большими Данными, Интернетом вещей. В общем, все то, что с той или иной долей условности называют цифровой трансформацией. Для того чтобы соответствовать новым реалиям, ИТ-компании вынуждены менять модели бизнеса, диверсифицироваться, искать новые ниши.

В группе компаний Softline, начинавшей с дистрибуции ПО, на первый план вышла поставка ИТ-решений и сервисов, а с середины 2016 года – еще и аппаратного обеспечения, продвигаемого по модели Hardware as a Service. О трансформации бизнеса компании рассказывает Дмитрий Новиков, директор по развитию управления сервисов группы компаний Softlne.

В последние годы бизнес Softline радикально изменился. Что в наибольшей степени повлияло на решение развивать новые направления?

Изменения диктуются обстоятельствами. Если говорить о нашем первоначальном бизнесе – дистрибуции ПО – то этот рынок в последние несколько лет коренным образом преобразился. Практически все вендоры с той или иной скоростью переходят на модель подписок, на облачные сервисы. И это вносит изменения в их бизнес-стратегию. Adobe, например, перейдя на облачную модель, вообще закрыла свой российский офис – он ей больше не нужен, продажи и поставки идут через партнеров и через Интернет. Себе вендор оставляет только функции разработчика и последнюю линию поддержки.

Однако кто-то должен знакомить клиентов с программными продуктами, оказывать первичную поддержку и т. д. Эти функции забирают локальные партнеры. В их штате появляются менеджеры по продуктам, специалисты по поддержке, пресейл-команды, консультанты.

То есть вендоры, с одной стороны, начинают продавать напрямую, с другой – уступают партнерам часть бизнеса, который строится «вокруг» продуктов. Прямые продажи рождают некоторый конфликт в канале, но он, честно говоря, в той или иной мере был почти всегда.

Вендор продает облачное решение, локальные партнеры его поддерживают и создают свои разработки на его основе. Где тут место дистрибьютора?

Вендору очень затруднительно контактировать со всеми партнерами, тем более что не все они могут вести дела с зарубежными компаниями. Поэтому всегда проще оставить двух-трех партнеров первого уровня и взаимодействовать с реселлерами через них. У дистрибьюторов же концентрируются специалисты по продвижению решений, служба поддержка второй линии.

Кроме того, дистрибьютор будет, как и раньше, оказывать партнерам второго уровня помощь при прохождении ряда специальных процедур, связанных, скажем, с финансовыми сервисами для клиентов и партнеров. Наши партнеры и клиенты обращаются к нам, и мы оказываем им такие услуги, в том числе услуги по взаимодействию с финансовыми структурами.

Так что под влиянием облачной модели уйдет разве что логистическая составляющая. Все остальное останется.

Дистрибьютору, для того чтобы встроиться в эту модель, иметь возможность нанять технических специалистов, консультантов, надо быть достаточно крупным. А что делать мелким?

У них есть два пути. Первый – специализация на каком-либо направлении: графическом ПО, инфраструктурном, решениях конкретного производителя. Если они не очень сильно задирают цены, содержат компактные команды специалистов и не распыляются, то вполне могут продолжить свое существование.

Однако, думаю, со временем они все же либо уйдут с рынка, либо будут поглощены. Это и есть второй путь – войти в состав крупной компании.

Насколько эти изменения повлияли на партнерскую сеть Softline?

Пока больших перемен не видно, но маленьким компаниям сейчас действительно очень тяжело. Правда, это в большей степени связано с кризисом в целом, чем с изменениями на рынке. Большие игроки, конечно, их теснят, а кроме того, и это может быть более существенно, на IT-рынок приходят компании «со стороны». Например – «Почта России», Сбербанк. Это еще один важный фактор, заставляющий искать новые направления деятельности.

Они серьезно меняют ситуацию?

Возьмем ГИС ЖКХ, федеральный проект с чрезвычайно широкой функциональностью, от учета жилищного фонда до автоматизации процессов управления жилищно-коммунальным хозяйством. Его создала «Почта России», понятно, что не сама, заказала сторонним разработчикам.

Минфин реализует проект по передаче фискальных данных в налоговую в режиме онлайн с контрольно-кассовых машин. Среди операторов проекта нет ни одной ИТ-компании.

Сбербанк вместе с партнерами предоставляет сервисы по автоматизации сдачи налоговой отчетности и предоставления налоговых вычетов. И тем самым вступает в прямую конкуренцию с аналогичными сервисами, которые были на рынке ранее.

В результате, есть вероятность, что ИТ-компании, которые создавали решения в соответствующих областях, останутся не у дел.

То есть, получается, что небольшие разработчики и сервисные компании теряют рынок и должны как-то приспосабливаться к новым условиям? А крупные – рискуют потерять самостоятельность, став субподрядчиками?

Один из возможных сценариев для ИТ-компании – развитие направления бизнес-консалтинга. Однако риск прихода на рынок крупных игроков «со стороны», с которыми будет очень тяжело конкурировать, велик. Вложить несколько миллионов долларов в ИТ-проект для банка или другой крупной бизнес-структуры гораздо проще, чем для ИТ-компании. Взять ту же ГИС ЖКХ; понятно, что какой-либо одной ИТ-компании сложно найти деньги, чтобы профинансировать работы такого масштаба.

Некоторые заказчики предпочитают по-прежнему покупать решения, а не пользоваться ими из облака. Почему? 

У кого-то это связано со сложностью бюджетирования. Они не могут перенести расходы в другую статью, из капитальных в операционные.

Есть заказчики, которые покупают ИТ-решения потому, что это повышает их капитализацию, – например, наличие решения от мирового лидера среди ИТ-систем для финансового учета дает акционерам уверенность, что отчетности компании можно верить.

Некоторым «собственное» ПО нужно для соблюдения политик безопасности. Мы ищем для таких клиентов какие-то альтернативы, «необлачное» ПО. Но, думаю, через несколько лет у большинства из них такой запрет будет снят. Понятно, что иностранным вендорам придется создавать местные ЦОДы и в них разворачивать облачные решения, такова уж государственная политика.

Все это касается преимущественно государственных и больших коммерческих компаний. А маленьким, которые еще не вложились серьезно в собственную инфраструктуру, выгоднее сразу рассматривать сервисные модели как в области ПО, так и в области оборудования. Это приведет к тому, что вырастет роль консалтинговых подразделений ИТ-компаний – как и у нас, так и у партнеров. В первую очередь клиентам нужна будет помощь в выборе облачных систем, отвечающих потребностям их бизнеса, а это уже не просто ИТ-консалтинг, а консалтинг в области бизнес-процессов.

ИТ-компании будут приобретать консалтинговые структуры, подобно тому, как в 2002 году корпорация IBM для выхода на рынок консалтинга купила большое подразделение PwC Consulting, численностью в несколько десятков тысяч человек.

Мы рассматриваем путь развития направления консалтинга. Также у нас быстро растет направление, связанное с оборудованием. Например, меньше чем за год мы создали услугу Hardware-as-a-Service, предложили ее рынку и получили хороший поток клиентов с большим средним чеком.

Hardware as a Service – эта услуга отличается чем-то от лизинга или IaaS, «инфраструктуры как сервис»?

Идея HaaS проста: клиент получает оборудование сейчас и платит ежемесячные платежи. Оборудование может быть любым – от ноутбуков до серверов уровня предприятия. Размещаться оно может на площадке заказчика, а может и в нашем центре обработки данных, тогда это привычный уже сервис IaaS.

В западных странах модель HaaS распространена, у всех «железных» вендоров есть инструменты, с помощью которых они предоставляют возможность пользоваться их продуктами по разным финансовым схемам. У нас в России это не так сильно развито, потому что у нас большая инфляция, нестабильный рынок.

Вендорам тоже нужен локальный партнер, знающий рынок, положение дел у потенциальных клиентов и берущий часть рисков на себя. Думаю, мы сможем постепенно распространить HaaS на страны СНГ, собственно, большинство «обычных» соглашений и заключается сразу на Россию, СНГ, а также на регионы, которые интересны Softline как стратегические – Юго-Восточная Азия и Латинская Америка.