Опыт компании Softline: вытащить сотрудника из ямы разочарованности или расстаться
Руководителей компаний часто интересует вопрос: как работать с персоналом, чтобы повысить его мотивацию. Главный тезис Нины Борисенко, руководителя отдела подбора и адаптации персонала компании Softline: «Обратная связь от менеджера значительно снижает риск эмоционального выгорания сотрудника».
Эмоциональное выгорание – беда не только конкретного сотрудника. Это проблема для работодателя. Безынициативные, вялые и потерявшие всякий интерес к профессиональным обязанностям сотрудники, словно вирусом, способны заразить своим настроением коллег, и вот перед вами уже целый отдел людей, больше похожих на зомби. Ситуация не самая простая. Итак, как обнаружить выгорание у себя, диагностировать этот синдром у коллег или подчиненных, а также о том, как спасти его жертв.
Как распознать синдром?
Проявления эмоционального выгорания бывают физиологические и психологические. К физиологическим можно отнести постоянную усталость, жалобы на плохое самочувствие, частые больничные, выбивающийся из нормы рабочий график – например, аномально ранние или поздние приходы в офис. К психологическим проявлениям можно отнести избегание работы, снижение инициативности и энтузиазма, равнодушие и цинизм к задачам и коллегам, оттягивание принятия решений. Это главные признаки, которые должны просигнализировать руководителю, что работник «выгорает». Причины могут быть разные. Важно правильно диагностировать, что привело сотрудника к текущему состоянию. Например, его могут не удовлетворять текущие условия работы, он считает, что его труд в компании не ценят. Поэтому он постоянно находится в стрессе, что в итоге приводит к эмоциональному выгоранию.
Что делать?
Если руководитель замечает эти признаки, надо сразу инициировать разговор тет-а-тет и выяснить, что не устраивает специалиста с подозрением на burnout. Считается, что к данному синдрому склонны люди, чья профессия непосредственно связана с большим количеством общения с другими людьми: например, психологи, рекрутеры и специалисты активных продаж. Их работа сопряжена с большим количеством общения, а оно вообще весьма энергозатратно. Важно получать определенную отдачу, чтобы восполнить нервную энергию. Если восполнения не происходит, эмоциональное выгорание неминуемо.
Есть ли какие-то объективные инструменты для выявления эмоционального выгорания?
Логичным выглядят онлайн-опросы для сотрудников, но честные и правдивые ответы можно получить, только обеспечив их анонимность для всех, кроме HR. Часто сотрудники не верят в анонимность вопросов и отвечают на них сугубо формально. На стопроцентную искренность тут надеяться не приходится.
Другой момент, что работа руководителя со своим сотрудником должна вестись постоянно. С определенной периодичностью должны происходить встречи один на один, квартальные ревью, на которых сотрудник с руководителем разговаривают не только о результатах и планах, но и обсуждают, насколько сотрудник удовлетворен, что ему хотелось бы изменить в текущей деятельности, что вызывает дополнительный стресс. Должна идти постоянная коммуникация руководителя со своим подчиненным.
В Softline мы применяем ежегодную оценку «360», которая подходит в том числе и для оценки степени эмоционального выгорания. Во-первых, сотрудник оценивает себя. Во-вторых, его оценивают коллеги. В-третьих, оценивает руководитель. Интегрированные цифры, как правило, дают достаточно точный результат.
Как вытащить сотрудника из ямы выгорания?
В первую очередь нужно понять, что привело к эмоциональному выгоранию. Если сотрудника выжгли изнутри его профессиональные обязанности, но он ценен для компании, ему можно предложить горизонтальное перемещение – например, заняться смежной или принципиально новой деятельностью в рамках компании. Если выгорание наступило из-за факторов, связанных с условиями работы, нужно понять, что служило первым импульсом.
Бывает, что сотрудник недоволен заработной платой и считает, что его труд не ценен для компании. В данном случае нужно подчеркнуть ценность, нужность, эффективность сотрудника, возможно – публично, например, на общем собрании коллектива или во внутренней рассылке по итогам конкретного отчетного периода. Дальше, по мере возможности, имеет смысл рассмотреть вариант изменения оплаты труда, системы премирования соответственно ситуации на рынке.
Бывает такое, что сотрудник хочет исключительно вертикального роста. Нужно понять, что именно ему интересно. Начать работу с коллегами, вести проект? Можно изменить его функциональные обязанности и предоставить такую возможность без изменения должности. На этом проекте он может быть лидером и функционально взаимодействовать с коллегами. Такой вариант хорош для обеих сторон. Для сотрудника он означает смену деятельности, новые достижения и необходимость учиться – условий хандрить просто нет! Плюсы для компании – сохранена ценная кадровая единица, которая проходит «тест-драйв» на управленческую позицию, куда в ином случае компания наняла бы человека извне. В Softline такую проектную деятельность мы нередко практикуем.
Оценка «360» помогает сформировать индивидуальный план развития. Руководитель обязательно дает обратную связь своему сотруднику: какие компетенции нужно подтянуть, что для этого он должен предпринять и на какую поддержку со стороны менеджера может рассчитывать. С индивидуальными планами развития нужно постоянно работать в течение года: вот здесь удалось достичь желаемых результатов, здесь есть сдвиги. По опыту: обратная связь сильно снижает риск эмоционального выгорания.
Как понять, что с сотрудником больше не по пути?
Сотрудник так или иначе сам понимает, хочет ли он продолжить работу в конкретной компании и на конкретной должности. В первую очередь, он должен честно ответить себе, чем же именно он хочет заниматься? Куда пойти? Это сложный и зачастую рискованный вопрос. Кардинальная смена деятельности не всегда дается просто и легко. Хорошо, когда у человека есть хобби, увлечение, которое он может перенести в разряд профессиональной деятельности, если нет, то будет очень сложно. В этой ситуации я бы посоветовала прибегнуть к услугам коуча.
