CIO: От слов к делу
Комментарии к статье от Александра Окорокова и Валентина Кудрявцева.
Дебаты о том, «чей консалтинг лучше» — традиционный или предоставляемый ИТ-компаниями, ведутся не первый год. Скорее всего, согласие так и не будет достигнуто — ведь каждая из сторон заинтересована, чтобы пользовались именно ее услугами. Затянувшееся противостояние, однако, плохо сказывается на рынке в целом и на потребителях консалтинговых услуг в частности, ведь разобраться в том, в каком случае решить проблемы, вставшие перед бизнесом, позволит приглашение ИТ-консультанта, а когда стоит довериться представителю традиционного направления — не так просто.
За начало «боевых действий» на российской территории между ИТ-консультантами и консультантами обычными можно принять начало этого столетия. Именно тогда информационные технологии начали свое масштабное проникновение в российский бизнес, а некоторые крупные игроки осознали, что в скором времени рынок ИТ достигнет точки насыщения, и для того чтобы остаться на плаву, станет недостаточно заниматься только созданием технических инфраструктур. ИТ-консалтинг, как анализ бизнес-процессов, эффективность которых может быть улучшена с помощью информационных технологий, начинает появляться в списке услуг этих компаний.
К тому же периоду относится и зарождение российского консалтингового бизнеса в традиционном понимании этого термина. Все большее число компаний, столкнувшись с необходимостью реорганизации бизнеса для увеличения эффективности или для решения вставших проблем, начинают обращаться к профессиональным консультантам.
Наметился и неминуемый конфликт интересов — ведь обе стороны играли на одном поле предоставления услуг, пускай пока и разделенном слабыми перегородками дефиниций: ИТ-компании могли предложить консалтинг в подвластной им области, в сферах бизнеса, где ИТ уже вовсю использовались, традиционный же консалтинг обладал тем преимуществом, что представлял «консультирование вообще», вне зависимости от средств и области реализации, помогая решить более широкий спектр проблем.
За прошедшие полтора десятилетия демаркационная линия, разделяющая оба направления, размылась, и теперь сложно сказать, чем конкретно отличаются представители обеих ветвей консалтинга: ИТ уже даже не проникают в бизнес, помогая увеличению его эффективности, — как это было принято считать раньше, — а стали неотъемлемой частью большинства бизнес-процессов, приведя к ситуации, когда отделить сам процесс от инструментария по его поддержанию не представляется возможным. Это, в свою очередь, значительно расширило поле деятельности для предоставления консультативных услуг в сфере ИТ.
С другой стороны, наметившаяся несколько лет назад тенденция включения традиционными консалтинговыми фирмами в свой прейскурант услуг из смежной ИТ-области окончательно оформилась, не говоря о крупных слияниях компаний, относившихся к двум противоборствующим лагерям.
В сложившейся ситуации, когда границы неясны, компании, нуждающиеся в консалтинговых услугах, стоят перед нелегким выбором: кого же позвать для решения проблем — «обычных» консультантов или тех, чей бизнес берет свое начало в сфере ИТ?
Определения
Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, в первую очередь стоит определить понятия и сферы деятельности, на которые эти понятия распространяются. Павел Егорихин, директор по маркетингу компании «Микротест», склонен разделять консалтинг на «чистый», не связанный с автоматизацией, и на консалтинг, который влечет последующую реализацию проекта по автоматизации: «Примером первого может служить ситуация, когда руководитель или владелец бизнеса ощущает проблемы в своей компании, но не может их самостоятельно идентифицировать и решить. Он приглашает бизнес-консультантов, которые через три месяца интервьюирования самого руководителя и сотрудников компанииприходят, например, к выводу, что в компании неверно построена система мотивации персонала или что компании не хватает утвержденной долгосрочнойстратегии.
Примером консалтинга, связанного с автоматизацией, может служить ситуация, когда финансовый или генеральный директор понимает, что в связи с ростом компании без качественно построенного бюджетного процесса (процесса составления, исполнения и контроля бюджета) управлять компанией становится трудно. Тогда приглашаются консультанты, способные создать как методологическую часть процесса бюджетирования, так и реализовать ее потом на практике в одной из ИТ-систем. Такой консалтинг еще можно назвать оптимизационным, так как основная его задача — оптимизировать или повыситьэффективность существующих бизнес-процессов».
В результате, по словам Павла Егорихина, получается три рынка: «чистый» консалтинг (когда компании не хватает собственных знаний и требуется внешнее вмешательство), «смешанная область» и «чистая» автоматизация.
По мнению Алены Осориной, директора по развитию бизнеса компании Sputnik Labs, разделение можно провести даже внутри самой индустрии ИТ, ведь широкий спектр предоставляемых услуг подразумевает и разницу в трактовке термина:
«Я бы разделила ИТ-компании на две категории — есть компании, занимающиеся внедрением бизнес-приложений (назовем их бизнес-интеграторы), и компании, реализующие комплексные проекты, но в основном в сфере инфраструктуры (ИТ-интеграторы). Так вот, для бизнес-интеграторов продвижение в область бизнес-консалтинга — закономерное развитие, связанное, в первую очередь, с желанием повысить эффективность выполнения проектов для заказчиков. Что касается ИТ-интеграторов, то встречаются и такие компании, для которыхконсалтинговый бизнес — скорее мода и возможность занять дополнительную нишу».
Правда, возможно кажущееся сходство услуг — следствиенепонимания самой сути консалтинга и его ответвлений? Подобной точки зрения придерживается Александр Чачава, президент ИТ-компании LETA, считающий, что при безусловном пересечении интересов и сфер влияния границы между ИТ-консалтингом и «просто» консалтингом вполне определенны:
«ИТ-консалтинг и консалтинг — это разные вещи. Задача управленческого консалтинга состоит в том, чтобы выстроить бизнес-процессыисходя из задач бизнеса, а ИТ-консалтинг состоит в том, чтобы техническими средствами обеспечить быструю и надежную реализацию этих бизнес-процессов. При этом самую большую ошибку совершает та компания, которая заказывает управленческий консалтинг в ИТ-компании и получает бизнес-процессы, спроектированные под корректную работу в конкретном ИТ-инструментарии».
Тем не менее, число бизнес-процессов, поддающихся оптимизации средствами ИТ, растет, и вместе с ними растет и число компаний, способных проконсультировать заказчика в этой области.
Проблема — реальная, решение — виртуальное
Что могут предложить ИТ-компании в сфере консалтинга, и почему в ряде случаев стоит прибегнуть именно к их услугам, а не к услугам «классических» консультантов?
Наметившаяся тенденция, когда клиент предпочтет ИТ-компанию в качестве «советчика», имеет своей причиной не только сращивание информационных технологий и бизнеса, но и несколько виртуальный характер деятельности консалтинговых компаний, когда красивые слова «о необходимости реинжиниринга бизнес-процессов» абсолютно не подразумевают конкретную реализацию этого «реинжиниринга».
«Рынок бизнес-консалтинга в России к настоящему моменту недостаточно развит, — комментирует ситуацию Павел Егорихин. — Причина в том, что российский бизнес еще довольно молод, и консультанты не имели возможности набрать достаточное количество опыта для того, чтобы его „продавать“. Действительно, портрет профессионального консультанта в глазах заказчиков — это высокообразованный и умудренный опытом бывший топ-менеджер известной компании,знаменитый своими конкретными достижениями и публикациями».
Незрелость рынка породила целый пласт компаний, чьи рекомендации просто невозможно внедрить в жизнь.
«Слабым местом традиционных консалтинговых компаний является подход „выявление проблемы — больше половины ее решения“, что нередко приводит к виртуализации результата консалтингового проекта, — считает Александр Окороков, руководитель отдела внедрения Microsoft CRM компании Softline Solutions. — Клиента оставляют наедине с выявленными проблемами, довольно сложными методиками по борьбе с ними, причинами их возникновения и другой крайне полезной информацией. Однако клиент по своей сути является практиком, и ему нужны не столько знания, сколько технология, следуя которой, он просто будет избегать проблем. Зачастую чистый консалтинговый проект ведет к созданию знаний, в лучшем случае, виртуальных моделей, и клиенту предлагается воплотитьв реальность эти модели „уже самостоятельно“».
Отсутствие возможности реализовать «написанное на бумаге» — это, как минимум, необходимость обращения к компании, которой по силам воплотить «мечту в реальность», а как максимум — полная переработка всего плана оптимизации бизнеса. И хотя, по словам Валентина Кудрявцева, директора компании Softline Consulting Services, обратившись к «обыкновенным» консультантам, мы получаем как будто «объективный» и «независимый» бизнес-консалтинг, все же стоит десять раз взвесить преимущества и недостатки услуг каждой стороны. Ведь уже не раз случалось, что компания, воспользовавшаяся «независимым»бизнес-консалтингом, в итоге оставалась у «разбитого корыта» нерешенных проблем.
Они настоящие!
По словам Валентина Кудрявцева, ИТ-консалтинг является «субъективным», то есть определяется возможностями систем автоматизации, которые консультант может предложить. Но «субъективность» и «приземленность» ИТ-консультантов — это не недостатки, а как раз наоборот — залог того, что компания получит рекомендации, которые не только на бумаге выглядят как решение проблем, но и обладают практической ценностью.
«Если консалтинговая компания, изучая ситуацию на предприятии, дает общие советы „как нужно измениться“, то бизнес-интегратор оставляет конкретную систему», — считает Алена Осорина.
«Проблема в том, что консультант не несет ответственности за конечный результат. И вся ответственность за проект по реинжинирингу ложится на плечи интегратора, которому к тому же приходится вносить ряд изменений в бизнес-процессы, разработанные консультантом. Отсюда возникает вполне понятное желание интегратора сделать всю работу самостоятельно», — говорит Кирилл Вавилов, директор по продуктам и технологиям департамента консалтинга компании«Квазар-Микро».
Заложенное изначально
К тому же, помимо явной практической «заточенности» рекомендаций ИТ-консультантов, немаловажным фактором, влияющим на принятие решения, является уже отмечавшийся процесс сращивания бизнеса и ИТ: в самом инструментарии, в виде специализированных программ или целых аппаратных комплексов, уже заложена вполне определенная схема организации бизнес-процессов. Кому, как не ИТ-компаниям, заниматься перестройкой бизнес-процессов в организации-заказчике с целью дальнейшего внедрения этих систем?
«ИТ-компании располагают бесценными инструментами — информационными системами, которые они умеют внедрять, — заявляет Павел Егорихин. — В чем же их ценность? В том, что модели, заложенные в них, имеют длительную практику применения в тысячах (а то и сотнях тысяч) других компаний, преимущественно западных. Практически все разработчики средств автоматизации организационного управления стремятся аккумулировать опыт, накопленный при внедрении их систем, и делать эти знания доступными своим клиентам».
В подтверждение этого тезиса Кирилл Вавилов приводит цитату из книги Николаса Карра «Блеск и нищета информационных технологий»: «…Покупая у Siebel пакет приложений для управления отношениями с клиентами, компания одновременно покупает и философию подхода Siebel к работе с клиентами. ПО иподразумеваемая бизнес-практика становятся неразличимыми». «Консультант владеет только бизнес-практикой, тогда как в компетенцию интегратора входят ипрограммный продукт, и лучшая бизнес-практика, включенная в продукт, и методология внедрения продукта, т. е. методология внедрения лучшейбизнес-практики», — утверждает Кирилл.
Метод погружения
ИТ-компания, предлагающая консалтинговые услуги организации, с бизнесом которой она не знакома, — вещь все более редкая. Ведь даже когда заложенная в ИТ-решении методология позволяет выстроить бизнес-процессы в соответствии с ней, остается множество нюансов, связанных со спецификой конкретного бизнеса, с его отраслевой принадлежностью. Не учесть эти детали — значит поставить под угрозу весь проект и свою репутацию как консалтинговой компании. Поэтому ИТ-консультанты — это не только «техники», рассматривающие устройство организации-заказчика в категориях «серверов и программных продуктов», но и аналитики, старающиеся как можно глубже изучить бизнес и дать рекомендации с учетом всех «местных особенностей».
«ИТ-компании, обладающие высоким уровнем компетенции в консалтинговых услугах, изначально работают на технологию, воплощенную в реальном ИТ-решении, получая знания о бизнесе компании, его проблемах как промежуточный (но самостоятельный) продукт, необходимый для построения работающей технологии, — говорит Александр Окороков. — Технология фиксирует все организационные изменения, порожденные в ходе консалтингового проекта, делая „правильный“ путь работы самым простым, что позволяет устойчиво закрепить изменения и получить реальную отдачу от проекта».
ИТ-консалтинг — это уже не узкоспециализированное направление, где специалисты обладают компетенцией только в своей области. ИТ-компании, предоставляющие консалтинговые услуги, считают необходимым держать в штате специалистов, разбирающихся в особенностях построения организации-заказчика, в отраслевой специфике.
«В штате каждой ИТ-компании, занимающейся автоматизацией бизнес-процессов, уже давно есть предметные консультанты, задача которых в проекте сводится к методологическому консалтингу, — утверждает Павел Егорихин. — Причем консультанты эти — отраслевые. Так, если компания реализует проект по внедрению системы бюджетирования — в проектной команде обязательно будет присутствовать финансовый консультант. Если речь идет об автоматизации производственного учета или логистических процессов — в проекте обязательно участвует консультант, прекрасно разбирающийся в производственных или логистических процессах».
Чем дальше, тем быстрее
Так к какому виду консалтинга все же стоит прибегнуть? Вышеизложенные доводы, кажется, должны наводить на мысль, что ИТ-консалтинг — это чуть ли не панацея от всех бед. Однако сами представители ИТ-компаний не склонны преувеличивать свои силы, понимая, что как были, так и останутся области, находящиеся в компетенции традиционных консультантов.
«Теоретически, грань между традиционным консалтингом и ИТ-консалтингом, конечно, можно всегда провести. И в некоторых ситуациях это надо делать — например, когда традиционный консалтинг используется в сферах, не связанных с ИТ. Скажем, будет нелогично приглашать ИТ-компанию для построения бизнеса хлебопекарной фирмы», — замечает Валентин Кудрявцев. Его коллега, Александр Окороков, также считает, что некоторые области закрыты для ИТ-компаний, по крайней мере, пока:
«В классическом консалтинге достаточно видов услуг, способных обходиться без ИТ: стратегическое консультирование, мерчендайзинг, кадровый консалтинг, маркетинговые исследования и др., хотя в целом можно констатировать устойчивую тенденцию проникновения ИТ в классический консалтинг».
И все же шансы потеснить традиционных консультантов у ИТ-компаний есть, порукой тому все увеличивающийся темп бизнеса, когда на реализацию необходимых изменений остается все меньше времени.
«Сегодня бизнес большинства заказчиков значительно более динамичен, бизнес-модели могут меняться даже в течение одного года, поэтому внедрение рекомендаций, данных два года назад, становится абсолютно бессмысленной задачей, а значит, деньги на консалтинг были потрачены зря, — говорит Валентин Кудрявцев. — Заказчик хочет и должен увидеть реальный результат для бизнеса через полгода, максимум — год. А значит, нет времени на выяснения отношений, кто виноват — бизнес-консалтер или внедренец, если результата нет. Поэтому заказчики все более склоняются к тому, чтобы получить, может быть, немного „субъективные“ бизнес-рекомендации от ИТ-компании, но зато с гарантией, что их можно будет применить, реализовать на их основе конкретные ИТ-решения и,соответственно, получить ощутимую пользу для бизнеса в течение короткого срока».
К тому же многоступенчатый процесс оптимизации может стоить компании не только времени, но и значительных финансовых затрат, когда приходится «выгребать мусор» за нерадивыми традиционными консультантами, поэтому многие представители этого рынка склонны видеть в постепенном сращивании обоих направлений вполне закономерный процесс.
«Сегодня, когда информационные технологии стали одним из основных инструментов бизнеса, говорить отдельно об ИТ-консалтинге и о бизнес-консалтинге становится практически невозможно, — комментирует Кирилл Вавилов. — Можно говорить о конвергенции этих двух понятий. Это подтверждается и тем, что компании, занимающиеся классическим консалтингом, пытаются предлагать заказчикам и ИТ-консалтинг».
Рисуя столь радужные перспективы, ждущие ИТ-консультантов, хочется добавить «ложку дегтя» в виде справедливых опасений самих участников рынка в том, что «ориентированные на жизнь» ИТ-консультанты могут незаметно «превратиться» в своих антиподов, растеряв все свои преимущества.
«Бизнес-интеграторы значительно более конкретны и сфокусированы. Но чем дальше они продвигаются в область бизнес-консалтинга, тем больше размывается фокус и тем больше они становятся похожи на консультантов вообще, — говорит Алена Осорина. — Видимо, это закономерное явление, хотя всегда хочетсянадеяться, что именно тебе удастся придумать новый, оригинальный, творческий бизнес-подход, который раньше никому не приходил в голову».
Поиском «философского камня», похоже, заняты многие участники рынка, причем по обе стороны баррикад, и от того, кто найдет его быстрей, зависит соотношение сил на консалтинговом рынке в ближайшее время, а также ответ на вопрос: «Чей консалтинг лучше?»
Автор: Денис Волков
