Операционные, но не «лоскутные»
Директор информационной службы от 22 апреля
Большинство проектов, реализованных в 2009 году, было нацелено на решение конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний, – это показало исследование, проведенное IBS при участии Ассоциации менеджеров России. На первое место по значимости вышло выстраивание отношений с клиентами. Проекты же, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, инвестиционной привлекательности, в кризисных условиях потеряли свою актуальность.
Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Его доля выросла с 40 до 57%.
Среди целей, которых компании стремятся достичь с помощью внедрения новых технологий, на первом месте оказалось усиление конкурентных преимуществ организации (36%). Значение такого мотива, как увеличение прибыли, потеряло свою приоритетность – лишь 3% проектов, задуманных после наступления кризиса, преследуют такую цель.
Повышение качества отношений с клиентами – единственная функциональная зона, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM-систем и модернизации IT-инфраструктуры. В большей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финансами – его доля упала с 28 до 12%.
У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, бюджет сократился. Частично экономия достигалась за счет большего привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации и использования собственных разработок. В меньшей степени пострадали сроки реализации. Значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования. Доля крупных проектов (свыше 15 млн руб.) снизилась с 41 до 9%, и наоборот – доля «мелких» (до 1 млн руб.) возросла с 17 до 43%.
Крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. Проекты, меньшие по своим параметрам и задуманные после кризиса, реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими.
Точечные решения на уровне департаментов не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили проекты, направленные на решение ключевых проблем управления.
«Высказывалась гипотеза, что наибольшее количество проектов в 2009 году было посвящено «латанию дыр», а вовсе не реализации стратегических планов», – отмечает Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу IBS. В ходе исследования выяснилось, что это вовсе не так: более 60% респондентов заявили, что инициированные проекты относятся к нескольким департаментам или даже ко всей компании. Снижение бюджетов проектов объясняется тем, что компании стали четче планировать и чаще использовать свои внутренние ресурсы. Менеджеры проектов стали действовать поэтапно, не планируя сразу крупный проект с большим бюджетом.
«В 2009 году почти половина известных мне проектов была связана с построением аналитических систем, а целью их внедрения являлось получение достоверной информации о положении компании и повышение эффективности принятия управленческих решений», – говорит Алексей Ерошин, генеральный директор компании Softline Solutions. Бюджеты этих проектов даже выросли по сравнению с 2008 годом. В целом задачи, которые решались, были связаны с повышением операционной эффективности компаний, эффективности управления и производительности труда. При этом уменьшилось количество внедрений CRM-систем, а бюджеты ранее заключенных договоров существенно сократились.
«Следует понимать, что выстраивание отношений с клиентами, имеющее наибольший приоритет среди целей проектов в новых условиях, достигается не только с помощью внедрения CRM-систем», – объясняет Ильвовская. Это могут быть любые решения – от инфраструктурных до оптимизации бизнес-процессов.
