Операционные, но не «лоскутные»

Директор информационной службы от 22 апреля

Большинство проектов, реализованных в 2009 году, было нацелено на реше­ние конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний, – это показало исследование, проведенное IBS при участии Ассоци­ации менеджеров России. На первое место по значимости вышло выстраива­ние отношений с клиентами. Проекты же, направленные на повышение капи­тализации, финансовой прозрачности, инвестиционной привлекательности, в кризисных условиях потеряли свою актуальность.

Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Его доля выросла с 40 до 57%.

Среди целей, которых компании стремятся достичь с помощью внедрения новых технологий, на первом месте оказалось усиление конкурентных преиму­ществ организации (36%). Значение такого мотива, как увеличение прибыли, потеряло свою приоритетность – лишь 3% проектов, задуманных после на­ступления кризиса, преследуют такую цель.

Повышение качества отношений с клиентами – единственная функциональ­ная зона, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльно­сти до внедрения CRM-систем и модернизации IT-инфраструктуры. В боль­шей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финанса­ми – его доля упала с 28 до 12%.

У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, бюджет сократился. Частич­но экономия достигалась за счет большего привлечения к реализации проек­тов сотрудников самой организации и использования собственных разрабо­ток. В меньшей степени пострадали сроки реализации. Значительно измени­лась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования. Доля круп­ных проектов (свыше 15 млн руб.) снизилась с 41 до 9%, и наоборот – доля «мелких» (до 1 млн руб.) возросла с 17 до 43%.

Крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. Проекты, меньшие по своим параметрам и задуманные после кри­зиса, реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими.

Точечные решения на уровне департаментов не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый локаль­ный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили проек­ты, направленные на решение ключевых проблем управления.

«Высказывалась гипотеза, что наибольшее количество проектов в 2009 году было посвящено «латанию дыр», а вовсе не реализации стратегических планов», – отмечает Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу IBS. В ходе исследо­вания выяснилось, что это вовсе не так: более 60% респондентов заявили, что инициированные проекты относятся к нескольким департаментам или даже ко всей компании. Снижение бюджетов проектов объясняется тем, что компании стали четче планировать и чаще использовать свои внутренние ресурсы. Мене­джеры проектов стали действовать поэтапно, не планируя сразу крупный проект с большим бюджетом.

«В 2009 году почти половина известных мне проектов была связана с построени­ем аналитических систем, а целью их внедрения являлось получение достовер­ной информации о положении компании и повышение эффективности принятия управленческих решений», – говорит Алексей Ерошин, генеральный директор компании Softline Solutions. Бюджеты этих проектов даже выросли по сравнению с 2008 годом. В целом задачи, которые решались, были связаны с повышением операционной эффективности компаний, эффективности управления и произво­дительности труда. При этом уменьшилось количество внедрений CRM-систем, а бюджеты ранее заключенных договоров существенно сократились.

«Следует понимать, что выстраивание отношений с клиентами, имеющее наи­больший приоритет среди целей проектов в новых условиях, достигается не только с помощью внедрения CRM-систем», – объясняет Ильвовская. Это могут быть любые решения – от инфраструктурных до оптимизации бизнес-процессов.