Developer Experience

“Managers do things right and leaders do right things” 

Общее 

Рассуждая о сущности Development Experience, невозможно абстрагироваться от методик Agile – гибких подходов к менеджменту в целом и управлением процесса разработки ПО в частности. В начале 90-х годов 20 века все основные постулаты и концепции были придуманы, сформулированы и описаны. Новое, как его не назови, – это хорошо забытое старое. Данный тезис актуален всегда.  

Необходимость нового подхода к процессу разработки ПО была продиктована неудачами при разработке программного обеспечения, к которому приводил детерминистский подход, основанный на тотальном контроле, предварительному детальному проектированию и планированию сверху вниз.  

Несмотря на труд менеджеров, или некую иллюзию труда, результат часто приводил к неудовлетворительному качеству кода и, как следствие, плохо работавшему ПО. Нестабильность качества при разработке ПО вызвана тем, что разные команды пользовались разными методами, зачастую собранными на коленке.  

В результате родился ряд формализованных подходов, но, чтобы удовлетворить все формальные требования, при создании ПО уходило столько времени и сил, что результатом «бега на месте» являлось рождение множества очередных бюрократических процессов, которые только тормозили работу. В отличие от небольших команд разработчиков (в том числе, стартапам) удавалось выпускать на рынок продукты гораздо более высокого качества, на порядок дешевле и существенно быстрее. На их стороне был энтузиазм, дисциплина, гибкость и методы, адаптированные под каждый проект индивидуально. Не удивительно, что в этом бурлящем котле противоречий и родился Agile подход, декларирующий ЦЕННОСТЬ людей, продукта, взаимоотношений и изменений перед планами, формализмом, процессами и инструментами. 

Система 

Группы разработчиков представляют собой системы, которым свойственна способность к самопостроению, а также к созданию и поддержанию самоидентичности. Таким группам необходимо взаимодействовать с внешней средой, а взаимодействия внутри группы столь же важны, сколь и характеристика отдельных её членов. Есть мнение, что менеджеры неспособны конструировать самоорганизующиеся команды и управлять ими. Таким командам нужно давать возможность формироваться и развиваться постепенно. 

Живые организмы, сознание человека, экономика, изменение климата и проекты по разработке ПО – все эти системы устроены таким образом, что их поведение невозможно предсказывать с помощью деконструкции и редукционизма. 

Проекты по разработке ПО являются сложными адаптивными системами, учитывая, что знания, используемые в таких проектах, в значительной степени неявные, трудны для документирования и передачи. Сотрудники в организации должны передавать их друг другу путём «осмотической коммуникации» при «перекрестном опылении». Критически важно чтобы люди, входящие в команду разработчиков, хотели сотрудничать друг с другом, делиться и передавать знания. Разработчики программного обеспечения конвертируют информацию в инновации. 80% времени, затраченного на разработку ПО, приходится на интеллектуальную и творческую деятельность. Только небольшая часть оставшегося времени является чисто технической. В основе разработки программных продуктов лежит креативность, то есть реализация полезных и оригинальных идей. 

Люди. Мотивация. Инновации 

В центре внимания любого менеджера должна стоять задача высвобождения энергии людей. Люди должны хотеть выполнять свою работу, а для этого необходима мотивация. Чтобы люди могли реализовывать свой потенциал к приобретению знаний, творчеству и управлению, менеджер должен поддерживать в них мотивацию.  

«Люди, которые хорошо относятся к себе, 

Добиваются хороших результатов». 

Люди играют решающую роль в успехе ИТ-проектов. Смысл вышесказанного заключается в том, что люди должны оказаться внутри такой системы, которая будет непрерывно поддерживать их мотивацию и придавать энергии, а не лишать её. Стоит обратить внимание на разнообразие команд, это является позитивным фактором. Стараться избегать «организационных колодцев». При формировании высокоэффективной команды исходить из полученной информации о людях, например, прибегая к помощи ролевой модели Реймонда Белбина или типологии Майерс-Бриггс. 

Креативность, мотивация и разнообразие подталкивает людей выполнять работу и приводит к нацеленности на инновации. Инновации не только невозможны без людей, но и бесполезны, если целенаправленно не заниматься их внедрением. Не имеет значения, насколько креативны ваши сотрудники, если идеи, которые они генерируют, не используются при создании новых продуктов. В этом случае они будут являться лишь интересными артефактами. Стоит пестовать внутреннюю мотивацию людей перед внешней, не злоупотреблять мотивационными аксессуарами, которые столь присущи артефактам корпоративной культуры.  

Необходимо перестать рейтинговать сотрудников. 

Энергия людей является важнейшей метрикой уровня достижения успеха. Как добавить энергию людям? Создать комфортную рабочую среду, сформировать ощущение безопасности. Внедряя DevEx, необходимо избавляться от «закона дырявых абстракций»: 

• дать возможность людям чувствовать себя компетентными в том, чем они занимаются. Ставьте им сложные, но достижимые цели; 
• хвалить и подбадривать людей; 
• «раздражать» любознательность, это порождает интерес и азарт; 
• растить группы и коллективы со своими внутренними правилами и процессами; 
• поощряйте независимость и автономность сотрудников; 
• делегируйте частичку власти своим сотрудниками в рамках выполнения стоящих перед ними задач; 
• формируйте благожелательную атмосферу социальных контактов в группах; 
• использовать механизм статусной мотивированности, чтобы человек ощущал себя нужным, важным и значимым. 

Неважно кто вы, проектный менеджер, руководитель ИТ, разработчик ПО, лидер направления или генеральный директор. Вы пытаетесь управлять окружающей средой. Главная ваша задача – делать это хорошо!