Порхай-тек: как запустить технологичные компании в небеса

Expert.ru от 15 мая 2018 г.

B конце апреля в Тюмени состоялся I Межрегиональный форум технологичных компаний, организованный аналитическим центром «Эксперт» и журналом «Эксперт-Урал». Разговоры о том, что российской экономике нужна модернизация, технологический прорыв, идут очень давно. В стране разработана и реализуется масса программ поддержки НИОКР, инноваций, стартапов, экспортной деятельности. Но результативность их оставляет желать много лучшего. Задумывая форум, мы преследовали две цели. Первая — понять, что мешает осуществить рывок, определить разрывы. Вторая — транслировать успешные практики поддержки и развития технологичных компаний.

Парни с периферии

Признаемся себе. Во-первых, в России крутых технологичных компаний чрезвычайно мало. Попробуйте прикинуть в голове, кого вы знаете? Обычно на Касперском, Яндексе, Mail.Ru все и заканчивается. Любители ИКТ припомнят Т8 или «Т-Платформы», оружия — «Сухого», «Иркута» или «Калашникова», медицины — Фармасинтез. Уральцы непременно назовут СКБ Контур. Это мизер. 

 Во-вторых, мы пока не очень понимаем, как сделать так, чтобы подобных фирм в нашей стране стало больше. В мире, заметим, уже давно разработаны программы по выращиванию национальных и глобальных чемпионов. Они, как правило, ориентированы не на стартапы и не на крупняк. В их прицеле — крепкие, придумывающие что-то новое середняки. 

— Проблема России заключается в том, что у нас задача поддержки средних высокотехнологичных компаний долгое время находилась на периферии внимания, — рассуждает директор Центра исследований сферы инноваций НИУ ВШЭ Станислав Розмирович. — Поэтому нам удалось выработать ряд эффективных инструментов для поддержки стартапов и микропредприятий, мы кое-что сделали для крупного бизнеса, но компании с выручкой от 2 до 25 млрд рублей остаются невидимыми. А ведь именно они способны совершить рывок, о котором мы говорим. Да, у нас есть программа «Национальные чемпионы», но она до сих пор носит ведомственный характер (ее реализует Минэкономразвития. — Ред.). Чтобы она дала заметный эффект, ее однозначно нужно поднять на правительственный уровень.

Если мы подробно рассмотрим «чемпионские» программы Южной Кореи, Финляндии, Великобритании, Германии и США, то увидим, что для них характерны шесть черт: селективность (отбираются только лучшие); установка четких измеримых целей; ставка на поддержку компании, а не отдельных проектов; консьерж-менеджмент; приоритет софт-сервисов (консалтинг, маркетинг, образовательные программы, менторство); выработка стратегии лидерства.

Признаемся себе и еще кое в чем. Отечественная финансовая система не соответствует задачам модернизации. Наиболее популярным инструментом привлечения средств в России по-прежнему остается банковский кредит, имеющий массу недостатков. Самая очевидная альтернатива — облигации (и в какой-то мере акции), полагает заместитель директора уральского филиала Московской биржи (МБ) Антон Джуган:

— Сегодня МБ предлагает две инфраструктурные площадки для технологичных компаний. Первая — сектор «Рынок инноваций и инвестиций». За шесть лет листинг на нем прошли 52 компании. Государство и биржа оказывают развитию РИИ всестороннюю поддержку: эмитенты получают гранты до

10 млн рублей на допуск ценных бумаг к торгам, бесплатные аналитические отчеты, помощь в переговорах с институтами развития, обучение; инвесторы — нулевую ставку по налогу на прибыль и доходы физлиц от реализации акций, облигаций и паев. А еще ЦБ разрешил НПФам вкладывать в РИИ 5% пенсионных накоплений. Вторая инфраструктурная площадка — «сектор роста», который заточен под малые и средние компании. Мы планируем транслировать на него опыт РИИ для того, чтобы дать небольшим компаниям возможность разместиться на 150 — 500 млн рублей и эффективно развиваться.

И последнее, в чем нам стоит отдать себе отчет, — не надо пытаться создавать оазисы высоких технологий по всей России: разрыв между территориями и их возможностями огромен. Подходит ли для этих целей, например, Тюменская область? Думается, да. Здесь, во-первых, для этого создана инфраструктура. Во-вторых, сформированы механизмы софтверной поддержки. В-третьих, настроены налоговые режимы (5% на прибыль при использовании УСН, 1% на доходы при использовании УСН для ИТ-компаний, 0% на имущество в течение трех лет с момента ввода объекта в эксплуатацию при инвестициях более 300 млн рублей и т.д.). Наконец, в-четвертых, здесь все в порядке с финансированием: инвестзаймы до 50 млн рублей выдаются под 3%, а резидентам индустриальных парков — под 0%, регион субсидирует создание опытных образцов и выдает гранты на НИОКР. 

Пять историй о буйстве технологий

От обобщений перейдем к конкретике, к success story технологичных фирм, рассказанным ими самими. В рамках форума они старались осознать, за счет чего им удалось добиться успеха. Полагаем, их опыт окажется полезным начинающим, набирающим силу (да и чем черт не шутит — уже зрелым) компаниям.   

Невозможное / История группы компаний «Т-платформы»

Компания «Т-платформы» была основана в 2002-м как отверточное производство серверов. Бизнес рос весьма динамично. Однако основатели быстро поняли, что продажа систем, собранных из западных комплектующих, — это путь в никуда: ни компетенции, ни славы, ни денег таким образом не заработать. С каждым годом фирма вкладывала все больше ресурсов в развитие собственной экспертизы и R&D.

Результатом этих усилий в 2009 году стал «Ломоносов» — суперкомпьютер, полностью построенный на отечественном оборудовании и разом взлетевший на 12 строчку самых производительных машин в мире (установлен в МГУ). А затем были проекты с Тюменским, Южноуральским, Томским, Пермским, Владимирским и Белгородским госуниверистетами, НИИ неорганических материалов, прикладной акустики, эпидемиологии и микробиологии, Казахским национальным университетом им. аль Фараби, первая в истории российской суперкомпьютерной индустрии поставка в США (госуниверситет штата Нью-Йорк) и, наконец, самая крупная в новейшей истории продажа отечественного вычислительного оборудования за рубеж (компьютер производительностью в 2,2 петафлопса, установлен в немецком центре Юлих).

В 2012 году «Т-Платформы» зарегистрировали компанию «Байкал электроникс», которая начала работу над созданием российского процессора. За шесть лет фирме удалось создать вполне конкурентоспособный продукт (особенно учитывая, что вложено в проект было несколько миллиардов рублей, а, скажем, Intel в год тратит в районе 10 — 12 млрд долларов).  

— Как мы смогли этого добиться? — комментирует коммерческий директор «Т-Платформ» Игорь Глухов. — Во-первых, не нужно бояться делать то, что другие считают невозможным. В 2002-м никто не верил, что мы способны создать отечественный суперкомпьютер, а в 2012-м — что мы можем выпустить на рынок процессор.

И сегодня мы готовы в третий раз пройти этот путь — с массовыми серверными системами и настольными моноблоками. Во-вторых, мы огромное количество средств и ресурсов направляем на R&D. В исследованиях у нас занята примерно половина сотрудников. В-третьих, не надо пытаться все сделать самим. Мы делаем «железо» и системный софт, но все, что выше операционки — не наша юрисдикция. В этой сфере крайне важно создавать взаимовыгодные партнерства.

Русские горки / История Пермской химической компании

В 2002 году руководство компании «Биопроцесс» решило создать в Перми компанию, ориентированную на выпуск наукоемких химических продуктов. Планируемый объем инвестиций на первом этапе составлял

2 млн долларов США. В 2003-м под размещение завода была выкуплена площадка компании «Йодобром», находившейся в стадии банкротства. Начались переговоры о партнерстве с Пермским филиалом Института прикладной химии, но сотрудничества не получилось.

Переориентировалась ПХК молниеносно: в том же 2003 году компания заключила соглашение с японскими Shova Denko и Iskra Industry о создании производства гекса­фторбутадиена (ГФБД, газ травления для электронной индустрии, метод его синтеза разработали отечественные химики по заказу японской компании).

— Более полутора лет у нас ушло на то, чтобы превратить лабораторные методики в промышленную технологию, — вспоминает директор по науке и развитию ПХК Юрий Даньков. — Ключевая сложность заключалась в очистке продукта. Электронная индустрия предъявляет высочайшие требования к содержанию примесей. Уже на первом этапе доля основного вещества должна была превышать 99,95%.

В 2005-м на ПХК была создана первая пилотная установка мощностью 400 кг ГФБД в месяц. В 2006-м в эксплуатацию введен цех , в то время пермяки производили около 80% мирового объема газа. В 2008-м выпускали уже более 16 тонн.

Однако в 2010 году из-за мирового кризиса объемы потребления газа начали резко падать. Модель развития, основанная на производстве одного продукта, перестала работать. И в 2012-м руководство ПХК приняло решение о срочной диверсификации. Акцент был сделан на создание импортозамещающих производств фармацевтических субстанций. Одновременно с запуском новых продуктов началось посткризисное восстановление глобальной экономики и рынка ГФБД. В итоге выручка компании с 2012 по 2016 год выросла в 12,5 раза — со 143 млн до 1,8 млрд рублей.

Но в 2017-м ПХК вновь столкнулась с серьезными проблемами, объем продаж упал более чем на 20%, до 1,4 млрд рублей. Сокращение выручки в основном было обусловлено снижением объема закупок фармсубстанций американскими компаниями. Но спрос на ГФБД в тот же момент неожиданно пошел в рост. И опять было принято моментальное решение: раз рынку нужен газ — дадим ему газу. И пермская компания начала строить новую производственную очередь.

— Действовать надо было быстро, — комментирует Юрий Даньков. — В тот момент кто раньше остальных объявил бы о возможностях увеличения объемов производства ГФБД, тот и получил бы заказы. Мы стали одними из первых. Однако горький опыт 2012-го нас научил, что опираться на один продукт слишком рискованно. Поэтому, несмотря на наращивание объемов ГФБД, наша стратегия предполагает снижение его доли в выручке. Мы планируем осваивать выпуск новых продуктов для фармацевтики и электронной промышленности, импортозамещающих химических продуктов для российских машиностроительных компаний, а также налаживать партнерство с другими наукоемкими компаниями в области композиционных материалов. Для максимального сокращения сроков создания производств мы намерены развивать кооперацию. Роль ПХК в ней — инжиниринг (поиск перспективных продуктов, разработка технологий и размещение заказов на их производство на других предприятиях). 

Понять государство / История «Нетрики»

Сегодня «Нетрика» — ИТ-компания со штатом в 200 человек, выполнившая более 300 госконтрактов в 18 регионах страны, создающая платформы в 12 направлениях и входящая в топ-20 отечественных разработчиков ПО.

А началось все в середине 2000-х. Тогда Артем Мошков, несколько лет проработавший в телекоммуникационной компании, вошел в состав учредителей одного из петербургских веб-разработчиков. В компанию он пришел со своим бизнес-планом, командой и идеологией дизайна user experience. Довольно быстро новому игроку удалось занять свою нишу, штат вырос до 30 человек, а объем свободных денег в месяц приблизился к миллиону.

И тогда Мошков с товарищами начал экспериментировать. Они создали семь небольших компаний (в том числе, например, брендинговое агентство, фонд посевных инвестиций, фирму по разработке и продаже премиум-дизайна). Правда, в 2008-м их пришлось закрыть из-за кризиса.

— Мы выжили благодаря грамотному распределению финансового ресурса, — комментирует основатель компании Артем Мошков. — Логика проста: в первую очередь расплачивайся с партнерами (нельзя тратить не свои деньги, то, что положено подрядчикам, не должно уходить на зарплату). Во вторую — оплачивай текущую работу, в третью — закрывай накопленные ранее долги перед сотрудниками. Что еще нам помогло — вовлечение всех во всё. Если нужно было убирать, я убирал, если копать — не чураясь, копал. Одновременно я взял на себя управление всеми проектами и методично доводил их до расчета. 

В течение девяти месяцев компании удалось выйти в ноль. За это время команде удалось нарастить компетенции в работе с госорганами. У будущей «Нетрики» скопилось достаточно много данных и аналитики, касающейся развития города. Она «упаковывала» все это в концепции и предлагала петербургским ведомствам. Больше в городе информатизацией госорганов тогда практически никто не занимался.

Первый большой успех пришел в 2010-м по линии комитета образования. Компания выиграла конкурс на создание и внедрение электронного дневника. Написан он был за несколько месяцев, внедрен в 700 школах еще за полтора.

Но самым мощным трамплином стал проект по внедрению медицинской платформы. Изначально «Нетрика» планировала заняться информатизацией больниц и поликлиник, но оказалось, что 80% этого рынка, развивавшегося с 1992 года, уже занято. Тогда команда Мошкова переформатировала проект и сосредоточилась на создании интеграционной шины для существующих медицинских систем. Сегодня эта платформа работает в 13 регионах. 

— Пожалуй, наш успех основан на глубоком понимании цикла, правил игры на рынке госзаказа, — говорит Артем Мошков. — Первое, что нужно осознать, — внутри компании ты обязательно должен иметь всю ту же экспертизу, что есть у госоргана. Здесь не работают объяснения вроде «мы не успели это сделать, потому что такой-то специалист такого-то ведомства нам вовремя не предоставил то-то». Второе — надо быть готовым к тому, что с внедрением системы работа не заканчивается. Еще пару лет ты будешь ее обслуживать. Третье — нельзя взваливать на себя непосильные контракты. Пока мы для себя максимальную планку определили в 30 млн рублей.

Взвешенный рост / История «Югсон-Сервиса»

Роснефть, Славнефть, Газпром нефть, ЛУКойл, Татнефть, Schlumberger, Baker Huges, Halliburton и Weatherford — таков неполный список клиентов небольшой тюменской компании «Югсон-Сервис», основанной почти 25 лет назад и занимающейся производством и сервисным сопровождением оборудования для строительства, освоения, эксплуатации и ремонта скважин.

С момента основания фирма делала ставку на собственные инновационные разработки, поэтому в ее структуре изначально было создано конструкторское бюро. «Оно располагает уникальным испытательным оборудованием, например, стендом, позволяющим имитировать самые жесткие скважинные условия, приближенные к реальным, скажем, перепад давления до 1600 атмосфер», — замечает гендиректор компании «Югсон-Сервис» Анатолий Киреев.

— Последние несколько лет мы стабильно прирастаем на 15% в год. Могли бы больше, но есть риск «перегрева» предприятия, — говорит Киреев. — Мы занимаемся сложным производством, а не перепродажей. Поэтому политика развития должна быть очень взвешенной. Если говорить о столпах нашего успеха, я бы выделил три аспекта. Первый — стабильность команды. Второй — эффективная работа с поставщиками и близость к заказчику (у «Югсона» шесть сервисных центров, расположенных в районах добычи. — Ред.). И третий — внедрение технологии бережливого производства.

Никотин без огня / История Филип Моррис

В 2016 году глава Philip Morris International (PMI) Андре Каланцопулос заявил о намерении построить будущее без сигаретного дыма. Тем самым он ознаменовал начало одного из самых интересных этапов в истории компании и тектонический сдвиг на табачном рынке.

C 2008 года PMI ведет фундаментальные исследования в области снижения вреда здоровью курильщиков. Компания создала два научных центра в Швейцарии и Сингапуре и привлекла в штат более 400 ученых. В итоге создан портфель инновационных продуктов с потенциалом к снижению вреда. Один из них — электрическая система нагревания табака IQOS, используемая с табачными стиками.

— При использовании IQOS табак не горит, а нагревается, и вместо дыма выделяется своего рода «табачный пар», — комментирует управляющий по корпоративным вопросам в регионе аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России Анна Бушлякова. — Результаты исследований компании показывают, что уровни вредных веществ в табачном паре IQOS снижены на 90 — 95% по сравнению с дымом сигареты. Полученные нами выводы, включая клинические исследования, демонстрируют значительное снижение воздействия вредных веществ на курильщиков, переключившихся на IQOS, близкое к результатам контрольной группы, прекратившей курение. PMI проводит поэтапную и всестороннюю научную оценку своих инновационных продуктов, основанную на практиках, много лет применяемых в фармацевтической отрасли, с соблюдением международных стандартов. Результаты открыто публикуются в рецензируемых научных журналах и получают независимую оценку. Так, по поручению правительства РФ Всероссийский НИИ табака, махорки и табачных изделий и Институт фундаментальной медицины и биологии Казанского федерального университета подтвердили наши выводы о том, что IQOS действительно может снизить риск для здоровья курильщиков по сравнению с традиционными сигаретами.

Сейчас продукт запущен уже в 38 странах мира. Наибольше успеха PMI удалось добиться в Азии. Так, в Японии по итогам первого квартала 2018-го доля рынка нагреваемых табачных стиков достигла 15,8%, в Корее — 7,3%.

Локализовать производство стиков для IQOS в России Philip Morris намерена на фабрике в Ленинградской области. Инвестиции в проект в 2017 — 2018 годах составят 2,5 млрд рублей.

Есть ощущение, что технологические инвестиции PMI (их объем, к слову, составил более 4,5 млрд долларов) способствуют смене парадигмы функционирования всей табачной отрасли. На наших глазах (по крайней мере, в развитых странах) рождается принципиально новый табачный рынок — с экологическими инициативами, продвижением здорового образа жизни и борьбой с курением, электронными гаджетами и грантами для ученых.